谈起差异化，首先我们要用战略的眼光看自己。我们是什么样琴行或者企业？行业里的角色是什么？向消费者提供什么样的利益？这些最基本的问题，是寻找差异化前必须要明确的。
从战略的眼光看，不一定所有的企业都适合采取差异化策略，但在中国市场上，许多行业都面临同质化的问题。因此，营造一个与众不同的营销战略，形成差异化优势，是值得考虑的发展模式。
外出走访市场的时候，被要求最多的是能否找到一个颇具差异化的策略。有如此渴望的老板在中国企业比比皆是，但这种渴望又往往让那些企业里负责战略研究的人员陷入困境。原因是差异化策略不一定适合所有的企业，就算适合你，也不一定那么容易找得到。在时间比金钱还要宝贵的今天，如何迅速找到一个理想的差异化策略？
差异化真的需要吗？
一个人为了追求个性，搞得从头到脚什么地方都和常人不一样，搞的最后跟非主流一样，这种差异化真的好么？
其实差异化策略是个相对的概念，没有必要为了差异化而差异化。谈起差异化，首先我们要用战略的眼光看自己。我们是什么样琴行或者企业？行业里的角色是什么？向消费者提供什么样的利益？这些最基本的问题，是寻找差异化前必须要明确的。
如果你是行业里的领导者，你谈的更多问题不应是差异化，而是如何做到边际成本最低化。因为，行业领导品牌一般情况下是行业标准的制定者，所提供的产品和服务锁定主流市场。因此，这种企业要刻意去找差异化可能会丧失总成本优势，最终为此付出惨痛的代价。
举个例子：如果你是纯牛奶市场的领导品牌，你考虑的最大问题应该是如何降低原料奶成本，保持合理的毛利率，而不是今天如何牛奶里加钙、明天将牛奶如何脱脂等问题。因为那些市场目前尚不是主流，主流市场消费者关心的是你牛奶是否物美价廉，而不是如何拿你的牛奶去替代保健品或配方奶粉。所以，没有完全占领主流市场前，最好不要花大力气搞这样的差异化。同上，如果你是乐器行业的领导者，那么外观和颜色就不是你的宣传重点，引领市场才是应该做的。至于琴行，当然也没必要看消费者喜欢什么产品而销售哪一类别，要做的依然是引领。
如果你是行业的挑战者，并具有领导者不具备的一些优势，可以考虑差异化。但必须慎重，因为你的差异化很可能遭遇领导品牌的猛烈袭击，这种袭击可能是在价格上的，也可能是在其他因素上的。你要找的差异化策略必须是领导品牌短时间难以克服的东西才行。
所以，差异化策略不一定适合所有企业，对大型企业和中、小型企业的运用程度是有其潜在规律的。
差异化策略源于消费者需求
不少企业寻找差异化策略时往往喜欢开会，希望通过会议讨论找到差异化策略，而且与会者什么人都有——搞财务的、人力资源的、配送的，甚至行政的都来了，最后不欢而散。其实，真正的差异化策略来自消费者需求,而不是企业的异想天开。
例如，有家乳业公司成立时间不长，刚开始也没有什么优势，但他们在差异化策略上成功了。当时，中国的牛奶市场存在着两大问题：一是利乐包牛奶虽然品质好却价格贵，诸多消费者可望而不可即，而且8个月的保质期，多多少少有些不新鲜之嫌；二是巴氏杀菌奶虽然保质期短、新鲜，但品质不稳定，消费者也不是很满意。这家公司分析消费者对两种牛奶的不满后，果断推出了利乐枕牛奶，结果大获成功。
因为，利乐枕牛奶也是超高温灭菌奶，具有一定的利乐包牛奶的品质，但保质期短，仅为45天，表面上让人感觉新鲜，而且价格比利乐包牛奶便宜。由于兼顾了两种牛奶的长处——新鲜、品质好，也避免了两种牛奶的短处——价格贵、品质差，所以消费者就是愿意接受。
而乐器行业的差异化呢？贴花的吉他、彩色的小提琴？这些都是建立于企业自己的想法，忽略的市场的感受，这种差异化的出现完全是为了差异化而差异化，脱离了实际，也就因此稍显的有些不接地气。
消费者洞察比调查更重要
跨国公司怎么去找差异化策略？他们的市场人员和技术人员组成一组，深入到消费者中做调查研究。其实和定性研究很类似，一般是3个问题9个答案。
1.消费者对我们现有产品或服务有哪3个方面的满意？
2.对我们现有产品有哪3个方面的不满意？
3.对竞争对手同类产品有哪3个方面的不满意？
这3个问题看似简单，但这9个答案的挖掘却很难，难在怎么能够让消费者说实话，而且这些话是消费者选择或不选择某品牌产品、服务的根本原因。从这家公司的做法上看，他们很注重消费者的洞察，而非普通的市场调查。
说起消费者，很多人喜欢做调查。但是笔者认为，消费者的心理动机研究比量化的数据更为重要。
就差异化策略而言，可能定性研究比定量研究更为有效。因为，定性研究可以深入了解消费者的认知、动机和购买决策等因素，但也不能肯定完全有效，关键在于你问卷设计水平和座谈会主持人的水平怎样。问卷设计一般是企业的事情，所以要看企业里负责策略的人，当然品牌代理公司也能帮忙。
谈及此处，我们就可能要多说一些了，因为直到目前为止，我们还没见过国内的乐器企业做过任何一种形式的市场调查。先不说差异化，就连消费者的需求，可能很多企业都不是很清楚，这其中甚至也不乏一些知名企业。
如何看待产品同质化问题
产品同质化是市场经济发展的必然过程。目前中国很多行业都面临同质化的问题，乐器行业更为严重。
其实，仔细观察，产品同质化是大部分企业瞄准主流市场的恶果。因为主流市场往往被人看作是块肥肉，而且进入门槛也相对较低，故颇具诱惑力。况且中国的很多行业也没有几个大企业，更没有几个真正的领导者，所以大家就一哄而上。于是，市场上的产品长得都差不多，甚至有些产品包装的颜色都相似。
这就好比吉他领域，初期大家做的都是低端合板产品，因为门槛低，销量大，所以久而久之，参与进来的人越来越多，同质化现象也就愈加明显。但是这种同质化也反映出一个问题，那就是国内的高端吉他市场尚未开发，企业没有足够的实力去开发，消费者没有足够的了解这个领域。
所以，可以得出这样的结论：产品同质化是一个行业的不成熟现象，随着行业的成熟及企业的成熟，此现象可能缓慢减退。因为大家不是很强的时候都不愿意去碰主流或非主流市场，原因是门槛高、投资大，而且这些市场的大部分被国际品牌占领。但奇怪的是大家一起打主流市场也不懂得区隔，你打这个市场我也打，你到那个市场我也去。但西方企业则不然，比如可口可乐和百事可乐，虽然打的都是主流市场，但是他们的市场区隔做得较好。
然而，在国内市场逐步向国际化发展的今天，我们有理由相信，中国企业很快就会觉醒。那时，品牌之间的市场细分更加理性，大家都掌握不同市场上的生存和发展规律，不会再出现盲目跟风或盲目差异化。
挖掘差异化一切基于资源
不管是行业领导者、挑战者，还是追随者，谈到差异化必须要充分考虑企业资源。企业资源允许的情况才能做差异化，领导者更要如此。
资源的利用也有限制条件，不一定所有资源都能够形成差异化。
这个条件有三个：消费者在乎的、竞争对手没有的、我非常擅长的。如不符合其中的任何一个条件，很难说是有效的差异化。比如，我擅长的，但竞争对手也擅长，这种差异化是苍白无力的；再如，我擅长的，竞争对手也没有，但消费者不在乎也不行。
所以，差异化策略的寻找难就难在这里。
实施差异化工具就是分析
作为分析工具，基本不存在对和错，只存在好和不好。犹如弹钢琴，理查德·克莱德曼弹钢琴和我弹钢琴，胜负显然。再如，钢琴和口琴哪个贵？不用问大家都知道钢琴贵，但一个音乐盲弹钢琴和口琴艺术家吹口琴哪个好听？也不用问，肯定是口琴。因此，工具的关键在于怎么用。应该说，好工具使你更好、更快、更高标准地实现目标。
这里需要强调的是，有些差异化的策略是可以跨越两种导向的，也就是说它既有需求导向的性质，也有竞争导向的性质，只不过在不同时期、不同环境侧重点不一样而已。所以，寻找差异化不要过于教条。
上面谈到，差异化策略必须是在资源允许的前提下才可以用。“有条件上，没有条件也上”是那些偏执狂的赌博心态，万不能提倡这种精神。所以，在资源不允许的情况下，不一定在所有象限里都苛求差异化策略。
我们通过消费者洞察，确实有可能找到差异化的东西，但策略的系统化更为重要。比如，你在差异化策略图表中的利益差异化象限里找到了好的策略，但若与你运作差异化策略有冲突就不能用。富豪汽车就曾遇到过类似的问题。很多品牌在其轿车里安装定位导航系统，但富豪没有安装。原因是富豪的管理者认为，这个系统虽然很好，顾客也需要，但它开车时必将分散驾驶员的注意力，具有很大的安全隐患，所以就不用。
“企业是斜坡上的球体，你不把它用力往上推，它就自然往下滑落。”
再好的策略，归根结底必须落脚到这两个字：坚持。
任何一个策略如果不坚持就难有收获。因为，任何一个策略不可能百战百胜。可惜的是，在中国大部分企业里，好的策略一旦遇到挫折就没有人坚持，所以倒掉的企业就多。专家也说，中国企业没有战略。实际上中国企业不是没有战略，只不过不坚持战略而已。
